Tout au long de sa vie professionnelle, Juergen Schrempp (né en 1944) a été prêt à prendre des décisions audacieuses et à prendre de grands risques. Après avoir été nommé président de Daimler-Benz, la plus grande entreprise industrielle d'Allemagne, il a réduit ses effectifs de XNUMX%, éliminé les unités commerciales non rentables et s'est fixé des objectifs ambitieux pour l'avenir. On attribue à Schrempp la transformation du géant en difficulté, qui avait subi des pertes record, en une entreprise rentable. On espère qu'il obtiendra un succès similaire en tant que co-président de Daimler Chrysler.
Juergen Schrempp est né le 15 septembre 1944 dans la petite ville universitaire de Fribourg, dans le sud de l'Allemagne, à une époque où la Seconde Guerre mondiale faisait toujours rage dans toute l'Europe. Son père, employé à l'université, a pu offrir à son fils le confort d'une vie de classe moyenne. Schrempp est allé à des fêtes au lycée, a aimé le ski et a joué de la trompette. Fidèle à l'esprit avec lequel il dirigerait éventuellement des sociétés d'un milliard de dollars, il a décidé qu'il s'amusait trop et qu'il devrait donc abandonner l'école. À la suggestion de son père, il a commencé à apprendre un métier. Schrempp avait 15 ans lorsqu'il a rejoint Daimler-Benz en tant qu'apprenti mécanicien. "J'ai appris à faire le plus avec le moins d'effort possible; je le fais toujours", a commenté Schrempp en discutant de ses premières années dans le secteur automobile dans un Semaine d'affaires, article du 16 novembre 1998.
De 1974 à 1982, Schrempp a dirigé les opérations sud-africaines pour Daimler et a apprécié le style de vie détendu de ce continent. Sa prochaine mission était de s'occuper des opérations commerciales de Daimler à Cleveland, Ohio. Il a pu débarrasser l'entreprise de son unité de camions en difficulté, Euclid, et a apprécié l'environnement décontracté américain. En 1984, Schrempp est retourné en Afrique du Sud en tant que vice-président, puis président de Daimler. Il a utilisé sa position de notoriété pour dénoncer l'apartheid, la séparation légale des races alors pratiquée en Afrique du Sud. Des années plus tard, Schrempp a été nommé consul général honoraire sud-africain dans les États fédéraux allemands du Bade-Wurtemberg, de la Rhénanie-Palatinat et de la Sarre par le président sud-africain Nelson Mandela. Il a reçu l'Ordre de la Bonne Espérance en 1999, en reconnaissance de son service exceptionnel en Afrique du Sud.
Audacieux et amical gagne gros
De nombreux Allemands, en particulier ceux liés au succès de Daimler-Benz, étaient inquiets lorsque Schrempp a pris les rênes en tant que président en 1995. Il avait acquis une réputation de casse-cou amoureux, et ils se demandaient si une telle frivolité était propice à la gestion de la institution allemande solide et sombre. Schrempp était déterminé à agir sur les pertes dévastatrices que sa société avait subies en achetant trop d'entreprises sans se soucier suffisamment des bénéfices. Schrempp a commencé à développer sa stratégie lorsqu'il a remarqué la cotation de Daimler à la Bourse de New York. Il a mis en place des pratiques comptables qui rendraient les pertes graves apparentes à tout le monde, en particulier aux actionnaires étrangers. Lorsque les investisseurs voulaient savoir s'ils gagneraient un retour sur leurs investissements, Schrempp est devenu un évangéliste. Il a commencé à préconiser la nécessité d'un changement continu pour qu'une entreprise se révèle rentable. Il prêchait également l'honnêteté, que d'autres trouvaient parfois brutale. Au début de son mandat à la tête de Daimler-Benz, Schrempp a annoncé que chaque division de la société devait réaliser un rendement de 12% sur tous les investissements en capital. Cinq mois seulement après que le précédent président, Edzard Reuter, eut indiqué un redressement de la société, Schrempp a annoncé une perte de 1.1 milliard de dollars au cours du premier semestre de 1996.
Selon le site Internet de l'AFL-CIO en 1999, Robert Eaton, président-directeur général de Chrysler Corporation, gagnait un salaire huit fois supérieur à celui de Schrempp. Ce n'était pas un cas isolé. Les dirigeants américains avaient tendance à surpasser leurs homologues européens par des sommes considérables. Bien que Schrempp ait adopté une approche européenne plus conservatrice des affaires dans certains domaines, il a continué à poursuivre la méthode américaine de réduction des coûts afin de rendre les opérations plus efficaces, tant pour la production que pour les finances. Pourtant, Schrempp s'est toujours identifié aux travailleurs plutôt qu'à la direction de l'entreprise. Son impertinence et son irrévérence à l'égard des questions considérées comme sacrées par les conseils d'administration des entreprises le soutenaient bien avec ceux qu'il dirigeait. Avec son expérience de modeste mécanicien, Schrempp a compris l'importance de rencontrer ses travailleurs à leurs conditions, dans leurs propres bureaux, plutôt que de leur imposer leur comparution. Les responsables de l'une des usines de la Forêt-Noire (région du sud de l'Allemagne) ont fait savoir à Schrempp qu'ils ne pouvaient pas faire le rendement de 12% qu'il exigeait. Il est allé lui-même au comité d'entreprise. Quelques bières et des discussions persuasives ont fait ce que les dirigeants n'avaient pas pu faire: il a obtenu de la part des travailleurs un engagement à obtenir le rendement qu'il souhaitait. Le 27 novembre 1998, le Financial Times a nommé Schrempp à la troisième position sur leur liste des «chefs d'entreprise les plus respectés au monde», après Jack Welch de General Electric et Bill Gates de Microsoft.
Rebelle avec de nombreuses causes
Schrempp est resté satisfait de sa réputation de rebelle, tout en restant déterminé à s'élever dans le monde des affaires et des conseils d'administration. En discutant des changements dans les affaires allemandes, il a dit Forbes en avril 1996, "l'Allemagne devient un peu plus comme les Etats-Unis. La première priorité, pour pouvoir s'occuper des problèmes sociaux, c'est qu'il faut être rentable". Schrempp avait créé la première société allemande de taille réduite qui a généré d'énormes profits pour les actionnaires lorsqu'il a distribué la réserve cachée de Daimler de 5.63 milliards de dollars en un seul versement. Selon Holman W. Jenkins, Jr. dans Le Wall Street Journal, le 10 juin 1998, "En vertu de la loi allemande, le paiement était exempt d'impôt. Daimler est devenue une femme honnête et le capitalisme allemand [ne serait] plus jamais le même."
Schrempp a préféré la compagnie d'artistes et d'autres qui n'étaient pas dans le monde des affaires. Il semblait créer un équilibre entre sa vie privée et professionnelle. Son engagement, en particulier pour la cause du développement économique en Afrique du Sud, a montré que cet homme de surprise constante se souciait d'améliorer la vie de tous les membres de la société, pas seulement les chefs d'entreprise et les riches investisseurs. À une époque où les cadres changent fréquemment d'emploi, Schrempp est resté fidèle à la seule entreprise qui lui a offert sa première véritable opportunité à l'âge de 15 ans.
lectures complémentaires
Semaine d'affaires, 10 février 1997, p. 52; 16 novembre 1998, p. 83.
Detroit Free Press, Mai 8, 1998.
The Detroit News, Janvier 8, 1999.
L'économiste, 16 mars 1996, p. 72.
Forbes, 22 avril 1996, p. 165.
Le New York Times, 26 janvier 1996, 8 mai 1998; 1er avril 1999; 18 novembre 1999.
Le Wall Street Journal, 8 mai 1998; 10 juin 1998.
Le Washington Post, Mai 8, 1998.
CNNfn, le réseau financier. «Les patrons de voitures à l'unisson» (1er février 1999). Disponible à: http://www.cnnfn.com.
IQuest, 8 janvier 1999. Disponible sur: http: //www.iquest.html.
Agence de presse panafricaine. «Mandela Departs for Germany». Disponible sur: http://www.aaafricanews.org/PANA/news/19990128/feat4.html. □