Dans le processus de recherche pour devenir le magnat du textile le plus important du pays, Royal Little (1896-1989) a créé Textron, la première société de conglomérat moderne du pays, et a défini le modèle que de nombreux autres ont suivi.
Royal Little est né à Wakefield, Massachusetts, en 1896, dans une famille qui a erré dans tout le pays alors que son beau-père cherchait un emploi comme imprimeur. L'oncle de Little, Arthur D. Little, à la tête d'un important cabinet de conseil qui portait son nom, était sans enfant et, en 1910, suggéra que Royal revienne à Boston, devienne membre de sa maison et finisse par entrer dans l'entreprise. La famille a accepté. En janvier 1911, Little fut inscrit dans une école privée et, après avoir obtenu son diplôme, il alla à Harvard pour étudier l'ingénierie. Little a interrompu ses études pour servir comme lieutenant pendant la Première Guerre mondiale, mais il est revenu après la guerre et a rempli les conditions d'obtention du diplôme.
Au lieu de se lancer dans l'entreprise de son oncle, Little a pris un emploi en tant qu'apprenti chez Cheney Brothers Silk Co. et de là est allé dans diverses autres entreprises textiles, suivi d'un passage dans une maison de courtage de Wall Street, où il a appris la finance. La Seconde Guerre mondiale le trouva responsable de l'Atlantic Rayon, qui devint Atlantic Parachute depuis sa fabrication pour les forces armées. En 1943, Little change à nouveau de nom, cette fois en Textron, signalant son intention de le transformer en une entreprise textile majeure.
Une entreprise peut se développer de deux manières: en interne et par acquisitions. Peu voulait développer son entreprise, mais pour accélérer son développement, il souhaitait également acquérir d'autres entreprises. Il a donc acheté Manville-Jenckes, Lonsdale Co., Nashua Manufacturing et plusieurs usines de Gossett Mills et Hoskins Inc. qui ont été transformées en Textron Southern, le tout en l'espace de trois ans. En 1947, Textron a déclaré des ventes de plus de 125 millions de dollars, et Little semblait avoir créé son géant du textile rêvé.
Le textile est une activité cyclique, avec des récessions souvent après des années de boom, et c'est ce qui s'est passé en 1948-1949. Peu de choses avaient traversé de mauvais moments pendant l'entre-deux-guerres, mais avaient continué dans le même domaine. Son expérience des rachats lui a appris une leçon, à savoir que même si la croissance par acquisitions était bonne, il achetait les mauvais types d'entreprises. Par conséquent, si Textron continuerait d'acquérir des activités textiles, elle chercherait en outre des sociétés dans d'autres secteurs. En particulier, Little rechercherait des entreprises qui pourraient être améliorées grâce à une meilleure gestion ou des investissements ou qui offraient des avantages financiers en utilisant des parties du code fédéral des impôts pour augmenter les bénéfices.
Enfin, pendant cette période, le ministère de la Justice et les tribunaux ont appliqué de manière agressive les actes antitrust. Les grandes entreprises qui dominaient les industries individuelles risquaient de faire l'objet de poursuites. Peu espérait que Textron deviendrait une préoccupation majeure grâce à sa représentation dans une variété d'industries plutôt que par la domination d'une seule. Alors qu'un géant du textile pourrait devenir une cible pour les anti-trust, une entreprise ayant des intérêts dans des domaines aussi divers que l'aérospatiale, les voiturettes de golf, les fermetures à glissière, les stylos et la bijouterie - que Textron devait entrer par acquisitions - ne le ferait pas.
Little a commencé en 1949 en achetant Cleveland Pneumatic Tool, qui aurait dû payer une importante facture fiscale en raison des bénéfices réalisés pendant la guerre s'il n'avait pas pu les utiliser pour compenser les pertes ailleurs dans l'entreprise. Puisque Textron avait subi de lourdes pertes en 1948-1949, il semblait être un partenaire idéal: une perte de Textron de 1 $ serait compensée par un profit de Cleveland Pneumatic Tool de 1 $.
Cela a bien fonctionné et Little a procédé à l'achat de Pathe Industries, qui s'occupait de l'immobilier et des actualités. Toujours intéressé par le textile, il a ensuite tenté d'acheter American Woolen, une grande entreprise de l'industrie, ce qui a mal tourné. L'amère bataille s'est terminée par une victoire Textron, mais dans le processus Little a perdu son goût pour cette entreprise. Il abandonne alors le textile, pour finalement se débarrasser de toute implication là-bas, et devient un conglomérat avec une vengeance. Plus tard, il a déclaré que son programme avait fonctionné, «et c'est ainsi que la prétendue tendance des conglomérats a commencé aux États-Unis».
Au cours des années 1950 et 1960, Textron a acheté plus d'une vingtaine d'entreprises, dont Dalmo Victor (antennes radar), MB Manufacturing (éliminateurs de vibrations), Kordite (cordes à linge et film en plastique), Camcar Screw & Manufacturing, Coquille Plywood, Benada Aluminium, Myrtle Placage ponctuel et cuir fédéral. Textron a même acquis un ancien transporteur de troupes que Little a transformé en bateau de tourisme. En 1960, Textron a obtenu Bell Aircraft, autrefois un important sous-traitant de la défense, qui s'est considérablement développé pendant la guerre du Vietnam. Après la retraite de Little en 1960, la société a continué à se développer de cette manière, en acquérant des sociétés bien connues telles que Spiedel (bracelets de montres), WA Scheaffer (instruments d'écriture) et Gorham Silverware.
Au début des années 1960, Little avait formulé sa logique d'agglomération. La diversification, a-t-il dit, éliminait les risques du cycle économique, car à un moment donné, certaines entreprises se développaient tandis que d'autres contractaient. Ainsi, l'entreprise ne connaîtra plus jamais rien d'aussi grave que l'effondrement du textile de 1948-1949. Les gestionnaires avisés pouvaient transférer des actifs d'une entreprise à une autre selon les besoins, c'est-à-dire que les bénéfices des filiales avec des bénéfices stables qui n'étaient pas nécessaires à des fins d'expansion pourraient être transférés vers des opérations à croissance rapide à court de liquidités. Contrairement à beaucoup de financiers des années 1980, Little était fermement opposé au «raid», qui est une prise de contrôle mal accueillie par la direction de la société acquise. Pour cette raison, Textron a souvent joué le rôle de «chevalier blanc», invité par des entreprises assiégées à lui faire une offre afin d'empêcher l'acquisition par un prétendant indésirable.
Little a démissionné de son poste de président de Textron en 1960 et s'est complètement retiré de la société deux ans plus tard. À ce moment-là, c'était l'une des 100 premières entreprises américaines avec 550 millions de dollars de revenus. Il a peu travaillé dans d'autres cabinets, dont le plus important était Narragansett Capital, qui a investi des fonds dans de jeunes, petites entreprises prometteuses, et il a également rejoint un ancien collègue pour former une société de conseil, Little and Casler. De plus, il a joué au golf et a participé à des safaris avec caméra. Toujours drôle avec un sens de l'humour, Little a trouvé le temps d'écrire son autobiographie, qui est intitulée Comment perdre 100, 000, 000 $ et autres conseils précieux (1979). Il est décédé le 10 janvier 1989 à son domicile de Nassau aux Bahamas. Suivant ses vœux, il n'y eut ni funérailles ni service commémoratif. Dans ses mémoires, il a qualifié les funérailles «d'institution barbare», disant: «J'espère que mes amis penseront simplement que j'ai fait un long voyage».
lectures complémentaires
En plus de son autobiographie, la carrière de Little est discutée dans Robert Sobel, Les entrepreneurs: explorations dans la tradition commerciale américaine (1974) et Robert Sobel, LaLa montée et la chute des rois du conglomérat (1984). Le mouvement de conglomérat et le rôle de Little dans celui-ci sont également discutés dans Stan Sauerhaft, Le jeu de la fusion (1971) et Charles Gilbert, éditeur, La création d'un conglomérat (1972). La nécrologie de Little, par Eric Pace, est dans l'édition du 12 janvier du New York Times □