Contexte. Dans les années 1850, une nouvelle industrie est apparue lorsque les raffineurs ont découvert que le pétrole raffiné (qui jusque-là avait été acheté principalement pour ses prétendues propriétés médicinales) constituait un combustible idéal pour les lampes. (Cela ne deviendrait important pour alimenter les moteurs qu'au XXe siècle.) La production a explosé; des puits ont surgi lorsque de grands champs pétrolifères ont été découverts en Pennsylvanie et dans le Midwest; et des centaines de petites entreprises ont germé. Dans les décennies qui ont suivi la guerre civile, cette activité effrénée et effrénée a servi de toile de fond à l'émergence d'une nouvelle façon d'organiser les affaires à une échelle sans précédent: la confiance commerciale. L'instrument qui a conçu cette innovation était la Standard Oil Company, dirigée par John D. Rockefeller.
Croissance. Rockefeller avait acquis un contrôle efficace sur le raffinage du pétrole à Cleveland à la fin des années 1860 et au début des années 1870 (Cleveland étant une région de raffinage importante) en promettant aux chemins de fer un flux régulier d'affaires en échange de tarifs d'expédition inférieurs. Ses concurrents, incapables d'obtenir les mêmes taux, se sont retrouvés confrontés au choix d'être ruinés ou d'accepter d'être absorbés par Standard Oil (via les bourses). Les conquêtes de Rockefeller, à leur tour, ont augmenté son influence sur les chemins de fer et ont ainsi amplifié ses avantages sur les concurrents restants. "Si vous ne vendez pas votre propriété", aurait averti Rockefeller un concurrent, "elle n'aura aucune valeur car nous avons les avantages des chemins de fer." En 1872, Standard Oil contrôlait plus d'un quart de la capacité quotidienne totale de l'industrie.
Organisation précoce et défis. À ce stade, la «société» se composait en fait de nombreuses petites entreprises qui détenaient des actions les unes dans les autres, souvent secrètement. Pendant ce temps, dans le pays, les divers raffineurs restants se sont livrés à une concurrence intense et acharnée au cours des années 1870, surproduisant et réduisant leurs profits. Rockefeller a tenté de protéger la position de Standard en promouvant des pools ou des associations parmi les raffineurs: des accords pour fixer les prix, garantir des tarifs d'expédition avantageux et allouer des quotas de production et des bénéfices. La plus ambitieuse d'entre elles était la National Refiners Association, formée en août 1872. Cependant, les accords non contraignants se sont avérés impossibles à appliquer et ont échoué à plusieurs reprises - «des cordes de sable», les appelait Rockefeller. De plus, Standard s'est retrouvé à repousser les défis des chemins de fer, des producteurs de pétrole fournissant les raffineurs et (à mesure que la tactique de Rockefeller devenait plus publiquement connue) des autorités étatiques et fédérales. En 1879, un grand jury de Pennsylvanie a inculpé neuf responsables de l'entreprise pour avoir violé les lois antimonopoles de l'État.
Pipelines. Le défi le plus sérieux pour Standard Oil vient des producteurs de pétrole (à ce stade, la société n'a pas réellement foré pour le pétrole; elle l'a simplement raffiné). En 1879, une association de producteurs a achevé le pipeline Tidewater, allant des champs pétrolifères de Bradford au chemin de fer de Reading à Williamsport, en Pennsylvanie. Cette innovation a démontré que le pétrole brut pouvait être expédié à bas prix sur de longues distances par pipeline - beaucoup moins cher que par chemin de fer, en fait. Standard Oil a rapidement réagi en commençant la construction de son propre réseau de pipelines. Cependant, à ce stade, Rockefeller et ses associés ont constaté qu'ils avaient besoin d'un moyen plus formel de structurer leur entreprise. Avant Tidewater, Standard Oil avait fait de bons profits en raffinant du pétrole à Cleveland et dans d'autres points et en l'expédiant par chemin de fer. Mais le rapport coût-efficacité du transport par oléoduc a rendu impératif le transport du pétrole brut vers les points d'expédition et son raffinage là-bas. Standard Oil avait déjà acquis des raffineries dans le New Jersey; il lui faudrait désormais démanteler une bonne partie de sa capacité de raffinage à Cleveland et à d'autres points intérieurs et rapprocher les opérations des ports. Afin d'accomplir cette restructuration, l'entreprise a dû mettre en place un mécanisme administratif plus centralisé. De ce défi sort le célèbre et tristement célèbre Standard Oil Trust.
La confiance. Le Standard Oil Trust Agreement, signé par Rockefeller et les investisseurs associés le 2 janvier 1882, a établi la fiducie en tant qu'agence centrale de portefeuille regroupant quarante sociétés. En effet, cette nouvelle structure d'entreprise autorisait un conseil d'administration à gérer les propriétés des sociétés rejoignant la fiducie au nom de leurs actionnaires. Cette structure - la première du genre - a permis à la fiducie de contourner les lois des États qui pourraient restreindre les opérations dans un seul État tout en centralisant partiellement le contrôle sur les diverses sociétés que Standard Oil comprenait. Pour régir la fiducie, l'accord a institué un comité exécutif et lui a conféré de larges pouvoirs administratifs sur les différentes filiales de Standard. Les administrateurs ont rapidement commencé à réorganiser l'entreprise, à déplacer le siège social de la société à New York et à créer plusieurs nouvelles filiales importantes - la Standard Oil Company de New York et ce qui deviendrait la société individuelle la plus importante de la société au sein de la fiducie: la Standard Oil Company of New Jersey. Au milieu des années 1880, la fiducie avait emménagé dans un nouveau siège social au 26 Broadway à New York, avec un personnel important.
Expansion et intégration verticale. Au cours des années suivantes, la fiducie a concentré avec succès le raffinage à Cleveland (desservant le marché intérieur), à Philadelphie et à New York-New Jersey (où la société a maintenant localisé 45% de la production de Standard). Au milieu des années 1880, la société agrandit son réseau de pipelines et centralisa ses achats sous une filiale en propriété exclusive, l'Agence Joseph Seep. À la fin de la décennie, elle étendait ses activités à la production de pétrole brut et en même temps resserrait ses procédures de commercialisation. En d'autres termes, au cours de sa première décennie, la fiducie a systématiquement élargi le champ d'activité de Standard, étendant son contrôle de haut en bas dans la chaîne d'extraction, de fabrication et de distribution du pétrole. Cette intégration verticale a renforcé la domination de Standard sur l'industrie. Et pendant la même période, la société s'est développée à l'étranger, créant sa première filiale étrangère - l'Anglo-American Oil Company Limited de Londres - en 1888. En 1899, Standard Oil contrôlait 90 à 95% du pétrole raffiné aux États-Unis.
Fédération de légsilation. La Sherman Anti-Trust Act de 1890 visait directement la structure que Standard Oil avait mise en place et, dans son sillage, la société faisait face à une grave agression judiciaire. Dans un délai de deux ans, la Cour suprême de l'Ohio a ordonné à la fiducie de se dessaisir de Standard Oil of Ohio, déclarant dans sa décision que «les monopoles ont toujours été considérés comme contraires à l'esprit et à la politique de la common law ... Une société dans laquelle quelques les hommes sont les employeurs et le grand corps n'est que des employés ou des serviteurs, ce n'est pas le plus souhaitable dans une république. Standard Oil a réagi en déplaçant la société de portefeuille principale vers Standard Oil of New Jersey (en ce sens que les lois des États régissant les regroupements d'entreprises étaient plus souples) et en restructurant et en élargissant ses autres sociétés. En 1899, «Jersey» était devenue la seule société de portefeuille pour tous les intérêts de Standard. Au tournant du siècle, les actifs de la société avaient atteint 300 millions de dollars. La croissance s'est poursuivie au cours de la première décennie du XXe siècle, tout comme le contrôle gouvernemental hostile.