Dynamique de la concurrence. À la fin des années 1800, les chemins de fer ne ressemblaient à aucune autre entreprise. Ils ont nécessité d'énormes dépenses en capital pour terminer la construction initiale et ont consommé plus d'argent pour maintenir les trains en marche. En fait, les coûts fixes d'un chemin de fer étaient élevés: peu importe la quantité de fret qu'un chemin de fer expédiait, il devait payer l'entretien des voies et des moteurs, ainsi que les salaires de milliers de travailleurs, sans parler des coûts du service de la dette contractée à construisez la ligne en premier lieu. En d'autres termes, il en coûte presque autant d'argent pour faire fonctionner des trains vides que pour en faire fonctionner des pleins. Et aucun chemin de fer ne pouvait se permettre d'arrêter ses opérations pendant une période de temps quelconque. Par conséquent, lorsqu'un chemin de fer faisait face à la concurrence pour le trafic, il devenait généralement désespéré et commençait à réduire ses tarifs - soit directement, soit en offrant des rabais aux gros expéditeurs. En fait, du point de vue d'un gestionnaire, il était souvent logique de facturer aux expéditeurs moins que ce qu'il en coûtait réellement au chemin de fer pour expédier leurs marchandises, afin d'attirer ou de garder les affaires des concurrents. Dans les années 1890, la concurrence ferroviaire était devenue féroce. Bien que les agriculteurs et les petits hommes d'affaires accusent bruyamment les chemins de fer de monopoliser le transport vers les marchés, les chemins de fer se retrouvent souvent enfermés dans une concurrence ruineuse les uns avec les autres.
Construction fiévreuse. Au cours des années 1880, la construction d'une nouvelle voie ferrée s'est déroulée à un rythme effréné. Environ 71,000 1887 milles de voie ont été posés au cours de la décennie; en 12,876 seulement, 1893 2.5 milles ont été construits, plus que toute autre année de l'histoire du pays. À ce stade, le réseau ferroviaire des régions clés devenait surchargé; la spéculation financière était le moteur de la construction, et les lignes concurrentes se disputaient la piste afin de revendiquer les meilleurs sites. Conjuguée à la dynamique opérationnelle fondamentale du financement des chemins de fer, cette expansion imprudente a déclenché d'importantes turbulences financières dans l'industrie - des troubles qui se sont répercutés dans toute l'économie nationale. À la suite de la panique de 1895, près de deux cents chemins de fer ont été mis sous séquestre, représentant quarante et un mille milles de voies et environ XNUMX millions de dollars de capital. En XNUMX, un tiers du kilométrage des chemins de fer du pays était en faillite.
Construction du système. Pendant ce temps, à partir des années 1870, deux lignes, le Pennsylvania Railroad et le Baltimore & Ohio Railroad, ont achevé les premiers systèmes intégrés du pays - dans chaque cas, reliant un réseau de petites lignes d'alimentation avec de grandes lignes principales qui parcouraient des milliers de kilomètres et des villes reliées. dans le nord-est et le Midwest, au cœur de l'économie industrielle en plein essor du pays. Avant ce développement, beaucoup avaient prédit que tout chemin de fer parcourant plus de cinq cents miles serait trop cher à construire et trop compliqué à exploiter. Cependant, l'expansion réussie de la Pennsylvanie et du B & O a marqué l'avenir de l'industrie. Seules les bonnes conditions de consolidation étaient nécessaires pour que les autres constructeurs de systèmes suivent l'exemple.
Gould. Dans le chaos concurrentiel, les gestionnaires des chemins de fer ont eu du mal à faire des profits et à prendre le contrôle de l'industrie. Dans les années 1880, ils ont essayé à plusieurs reprises de mettre en place des associations régionales dans le but de fixer des tarifs rentables et de répartir le trafic entre les concurrents. Cependant, ces efforts manquaient de mécanismes d'application efficaces et ont échoué à plusieurs reprises jusqu'à ce qu'un grand magnat des chemins de fer décide d'exprimer son opinion. Jay Gould, qui avait conduit une grande partie de l'expansion agressive des décennies précédentes, a assisté à des réunions d'investisseurs ferroviaires convoquées par le financier JP Morgan en 1888 et 1890. Lors de ces réunions, il a exhorté la formation d'un cartel central des chemins de fer pour fixer les tarifs et répartir l'expédition entre les différentes routes.
«Morganisation.» En 1890, de nombreux propriétaires de chemins de fer et investisseurs se méfiaient du financier qui avait tant dirigé la construction compétitive qu'il décriait maintenant. Seul Morgan possédait le prestige financier et la crédibilité nécessaires pour mener à bien la tâche ambitieuse de réorganisation. C'est donc Morgan, avec les millions de dollars de capital d'investissement que lui et ses affiliés contrôlaient, qui a dominé la consolidation et la réorganisation des chemins de fer nationaux, adoptant une stratégie connue sous le nom de «Morganisation». Profitant de la propagation des effondrements de chemins de fer, Morgan a acquis des routes en faillite, les a injectées avec suffisamment de nouveaux capitaux pour survivre, a mis en œuvre des réductions de coûts strictes et a supervisé des accords avec des lignes concurrentes pour réduire la concurrence inutile. Il a ensuite mis en place des mécanismes de contrôle de l'entreprise - généralement une fiducie de vote d'investisseurs - pendant une période de plusieurs années après la réorganisation pour s'assurer que les accords étaient respectés. En utilisant des variantes de cette formule essentielle, Morgan a construit le système ferroviaire du Sud et réorganisé et revitalisé les lignes Erie, Philadelphia & Reading, Northern Pacific et d'autres grandes lignes. Cette consolidation des chemins de fer au cours des années 1890 a fait sortir l'industrie de la dévastation financière pour entrer dans le XXe siècle.