Leon Gorman (1934–) était président de LL Bean, le plus grand fournisseur mondial de vêtements de plein air et d'équipement de sport. L'entreprise, fondée par le grand-père de Gorman, LL Bean, en 1912, reposait sur les ventes par catalogue et une réputation de style conservateur, de produits de haute qualité et de satisfaction de la clientèle. La garantie de LLBean était inconditionnelle; peu importe la durée de possession d'un produit par un client, il peut toujours être échangé contre un remplacement ou un remboursement.
Lorsque Gorman est devenu président de l'entreprise familiale privée en 1967, LL Bean était en grande difficulté. Tout au long des dernières années de la vie de son grand-père, il s'était assuré que son entreprise conservait ses pratiques commerciales démodées, sa croissance limitée et ne s'adaptait que lentement à la technologie moderne. Selon John Skow, écrivant dans sports Illustrated, la société "était tombée dans une sieste prolongée". Les ventes avaient chuté à 3.5 millions de dollars et les bénéfices à seulement 60,000 XNUMX dollars.
Gorman a constaté que la performance des employés était médiocre en partie parce que presque tout le monde avait l'âge de la retraite ou plus. Les produits vendus par l'entreprise étaient désuets; la qualité avait chuté. Le magasin emblématique de LL Bean à Freeport, dans le Maine, était devenu minable. Sous Gorman, LL Bean a été complètement remanié en augmentant les budgets publicitaires, en effectuant des recherches marketing et en élargissant la base de vente traditionnelle de la société par correspondance. Gorman a dépensé 12 millions de dollars en modernisation, rationalisé les opérations de l'entreprise et mis en place une politique de retraite. En cours de route, il a augmenté les avantages et les salaires pour remonter le moral et attirer de nouveaux travailleurs.
Pendant plus de deux décennies, les revenus de l'entreprise ont grimpé en flèche. LL Bean a enregistré une croissance à deux chiffres de son chiffre d'affaires dans les années 1970 grâce à un boom des sports de plein air. La société a suivi cela avec une plus grande croissance dans les années 1980, lorsque le «look preppy» jouissait d'une grande popularité. Les fortes ventes internationales de ses produits, en particulier au Japon, ont également contribué à faire de LL Bean un géant de l'industrie. En 1985, Gorman avait augmenté les ventes de l'entreprise à 300 millions de dollars. En 1992, il a reçu le prix de l'entrepreneur de l'année d'Ernst and Young.
En 1999, l'entreprise était devenue l'une des principales sociétés internationales de vente par correspondance au monde, avec un chiffre d'affaires d'environ 1 milliard de dollars par an. LL Bean vendait plus de 16,000 4.5 produits via des catalogues, Internet, une opération de vente au détail à Freeport, huit magasins de détail au Japon et neuf magasins d'usine. Plus de 180,000 millions de clients ont passé des commandes du monde entier; jusqu'à 1990 1996 commandes par jour ont été reçues par téléphone. Pourtant, la croissance a considérablement ralenti tout au long des années 2.9. Après avoir chuté en 1997, les ventes n'ont progressé que de XNUMX pour cent en XNUMX. Selon BusinessWeek William Symonds, LL Bean était «fermement coincé dans le passé».
Les analystes ont imputé en partie le blâme aux styles conservateurs des kakis, parkas et pulls de LL Bean, à la réticence de Gorman à se lancer dans les vêtements pour enfants et les points de vente au détail opérant en dehors du Maine et du Japon. Alors que les ventes de LL Bean ralentissaient, d'autres détaillants dans les entreprises de vente par correspondance souvent acharnées, comme Lands 'End et J. Crew, ont rattrapé et dépassé la vénérable entreprise dans certains domaines de son activité. Selon BusinessWeek, le nombre total de catalogues envoyés chaque année aux États-Unis est passé de 7.8 milliards en 1982 à 13.9 milliards en 1998, ce qui fait que le catalogue Bean se perd facilement dans la pile. De plus, d'autres concurrents, comme The Gap, ont pris une très forte implantation dans les magasins de détail.
Gorman s'est engagé à riposter et son objectif, a-t-il dit, était d'ajouter 300 millions de dollars de ventes d'ici 2001 et de tripler les bénéfices avant impôts. Il a annoncé son intention de localiser un supermarché de 100,000 26 pieds carrés ainsi que plusieurs petits magasins satellites à proximité dans la région médio-atlantique. Une mise à jour complète de la mode de la ligne de vêtements standard de Bean était dans les livres, tout comme un catalogue spécialisé, Freeport Studios, proposant des vêtements plus habillés pour les femmes de la génération du baby-boom. Gorman s'est également engagé à doubler les dépenses de marketing, y compris sa plus grande campagne publicitaire télévisée jamais réalisée, à XNUMX millions de dollars. Il a également réorganisé la structure d'entreprise de LL Bean en unités commerciales responsables de domaines de vente spécifiques.